年底了，物流區(qū)域經(jīng)理該如何選擇經(jīng)銷商？
飲品企業(yè)的財(cái)年馬上就要結(jié)束了，很多企業(yè)都已開始復(fù)盤，其中重要的一項(xiàng)就是下一年合作經(jīng)銷商的選擇。
品牌商和經(jīng)銷商的關(guān)系很微妙，之間相互依賴的同時(shí)也彼此排斥，選擇對了，事半功倍，選擇錯(cuò)了，事倍功半。今天就和大家探討一下區(qū)域經(jīng)銷商選擇的幾個(gè)維度。
首先要插一句：作為區(qū)域負(fù)責(zé)人，現(xiàn)有經(jīng)銷商是否要進(jìn)行調(diào)換？有一個(gè)不對等的現(xiàn)象，是否給某一個(gè)經(jīng)銷商來年的經(jīng)銷權(quán)，是在經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人沒有參與的情況下，由品牌商銷售管理人員內(nèi)部會(huì)議討論決定的，經(jīng)銷商甚至都沒有申訴的機(jī)會(huì)，權(quán)重幾乎都以年度任務(wù)是否達(dá)成為續(xù)約指標(biāo)。
這個(gè)是不科學(xué)的，要綜合考慮客戶的忠誠度，現(xiàn)有達(dá)成原因分析，廠商配合情況，廠家和經(jīng)銷商自身操作模式等等多維考慮，此過程要有經(jīng)銷商的參與，雖有困難，但無后顧之憂。
如果確定要對經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)整，那么一定要考慮以下幾個(gè)方面。
第一步：目標(biāo)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程，從這個(gè)維度可以把經(jīng)銷商分為以下幾類。
1. 白手起家型：這一類的經(jīng)銷商是從最底層做起，生意一步一步的做大，優(yōu)點(diǎn)是：經(jīng)歷過艱苦的歲月，忍耐力很高，推廣產(chǎn)品的毅力和持續(xù)性相對較強(qiáng)，缺點(diǎn)是：魄力不足，有時(shí)候相對保守。
2. 子承父業(yè)型：這一類經(jīng)銷商在于傳承，父輩創(chuàng)業(yè)，孩子從小耳濡目染，從父輩手中接過接力棒，想要大干一番，優(yōu)點(diǎn)是：接受新鮮事物能力強(qiáng)，敢拼敢闖。缺點(diǎn)是：經(jīng)驗(yàn)相對不足，甚至有些急功近利。
3. 半路出家型：這一類型經(jīng)銷商主要是生意轉(zhuǎn)型，優(yōu)點(diǎn)是：相對而言，資金充足，選中目標(biāo)重金注入，甚至義無反顧。缺點(diǎn)是：隔行如隔山，需要有較長的摸索期。
4. 營銷人員奮斗型：在一些企業(yè)干了很多年，想自己干。優(yōu)點(diǎn)是：可以換位思考對接品牌商人員，廠商對接無障礙，缺點(diǎn)是：資金相對不足，從企業(yè)到經(jīng)商需要至少一年時(shí)間的轉(zhuǎn)型適應(yīng)期。
5. 社會(huì)關(guān)系型：這些經(jīng)銷商可能在政府部門有任職，有一定的社會(huì)關(guān)系，在某些特定的渠道有獨(dú)家經(jīng)營權(quán)，優(yōu)點(diǎn)是：關(guān)系在，產(chǎn)品在，資金不是問題。缺點(diǎn)是：關(guān)系不在，產(chǎn)品也就不在了，銷量穩(wěn)定性和保障性不足，對利潤要求較高。
6. 養(yǎng)老型：經(jīng)商很多年，子女各有事業(yè)，不愿意接班，生意一直在維持現(xiàn)狀，優(yōu)點(diǎn)是：不放棄現(xiàn)經(jīng)營的品牌，團(tuán)隊(duì)編制完整，服務(wù)穩(wěn)定。缺點(diǎn)是：不愿意接受新品牌。
各種類型的經(jīng)銷商均有利弊，目標(biāo)經(jīng)銷商的篩選要在清楚經(jīng)銷商的發(fā)展歷程結(jié)合自己的產(chǎn)品特點(diǎn)、市場情況、價(jià)格因素等后再開始布局，舉一個(gè)例子：
a. 企業(yè)生產(chǎn)一款600ml零售價(jià)在10元以上的高端礦泉水，那么你優(yōu)先選擇的經(jīng)銷商就是第5種，要利用其社會(huì)關(guān)系能在短時(shí)間內(nèi)快速打開渠道封鎖，實(shí)現(xiàn)雙贏目的。
b. 企業(yè)生產(chǎn)一種茶飲料，口味與市面常規(guī)不同，標(biāo)新立異，那么建議你優(yōu)先選擇第2種，這些少東家敢于嘗試新鮮事物，并且有傳承而來的渠道、網(wǎng)絡(luò)、資金等資源，也可以快速實(shí)現(xiàn)雙贏。
綜上所述，選擇經(jīng)銷商的第一步是不是其它，而是要摸排區(qū)域內(nèi)所有的目標(biāo)客戶的經(jīng)營歷程，選擇經(jīng)銷商有時(shí)候和結(jié)婚一樣，不了解過去就很容易出現(xiàn)未來的背叛。
第二步：目標(biāo)經(jīng)銷商現(xiàn)在的經(jīng)營狀況，要從以下幾個(gè)維度考慮（當(dāng)時(shí)這一步必須是在選擇發(fā)展歷程匹配的客戶以后再定）
1. 經(jīng)銷商的生意規(guī)模：生意規(guī)模的評判一般以年銷售額為基準(zhǔn)
A. 經(jīng)銷商的出生期：特點(diǎn)是年度銷售額1000萬以下，由批發(fā)商、夫妻檔或者其他轉(zhuǎn)型而來，經(jīng)營以家庭、親戚或者一個(gè)小區(qū)域內(nèi)人員（一個(gè)村）為單位運(yùn)作。
特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)渠道初現(xiàn)，客情基礎(chǔ)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于運(yùn)作基礎(chǔ)，服務(wù)一流。
經(jīng)營，穩(wěn)定是第一目標(biāo)，選品，低價(jià)是第一目標(biāo)。
B. 經(jīng)銷商的成長期：特點(diǎn)是年銷售額在1000萬-3000萬之間，生意經(jīng)營至少3年以上，有了較為豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)。
特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)渠道框架基本構(gòu)建完畢，經(jīng)銷商老板對市場的把控能力較強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)開始外聘基層人員或者職業(yè)經(jīng)理人，一心尋求發(fā)展和突破，學(xué)習(xí)能力開始加強(qiáng)，商圈的熟悉度變高，開始接觸社會(huì)關(guān)系。
經(jīng)營，規(guī)模是第一目標(biāo)，選品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是第一目標(biāo)。
C. 經(jīng)銷商的成熟期：特點(diǎn)是年銷售額在3000萬---一億，在當(dāng)?shù)厣倘τ辛艘幌兀鐣?huì)關(guān)系逐漸完善。
特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)渠道重維護(hù)輕開發(fā)，有了職業(yè)的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)庫管人員，老板有獨(dú)立的思考空間，尋求下一次飛躍。
經(jīng)營，模式是第一目標(biāo)，選品，產(chǎn)品邏輯是第一目標(biāo)。
D. 超級大商：特點(diǎn)是年銷售額在一億以上，在當(dāng)?shù)貙儆陬^部經(jīng)銷商，社會(huì)資源非常豐富。
特點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)渠道以維護(hù)為主，企業(yè)化運(yùn)作，團(tuán)隊(duì)分品牌獨(dú)立經(jīng)營，具備市場預(yù)測、財(cái)務(wù)分析、銷售運(yùn)作等能力，經(jīng)營方面，老板除了盈利之外開始注重企業(yè)家精神，選品方面，品牌商主動(dòng)尋求的合作伙伴。
2. 經(jīng)銷商主營產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：
所謂主營就是這個(gè)產(chǎn)品的年度銷售額占自己生意總銷售額的60%以上，因?yàn)楹苌儆薪?jīng)銷商只代理單一產(chǎn)品。要抓主放次。
經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品一般可以分為以下三類：
A. 一線品牌：廠家團(tuán)隊(duì)支持大，渠道網(wǎng)絡(luò)好，利潤低，帶貨能力強(qiáng)，對經(jīng)銷商而言相對是省心省力不賺錢，是自己其他高毛利產(chǎn)品的敲門磚。
B. 二線品牌：廠家團(tuán)隊(duì)較少，渠道網(wǎng)絡(luò)一般，利潤適中或者偏高，需要用心經(jīng)營，對經(jīng)銷商而言屬于重點(diǎn)培養(yǎng)產(chǎn)品，消耗大量的精力，希望能伴隨品牌商發(fā)展，一起壯大。
C. 三線及以下品牌：廠家團(tuán)隊(duì)支持幾乎沒有，產(chǎn)品推進(jìn)較難，利潤很高，風(fēng)險(xiǎn)也較高，對于經(jīng)銷商而言屬于有棗沒棗敲一桿，不放太多精力，以利潤為導(dǎo)向一把一結(jié)一賺錢。
3. 硬件配置：
A. 倉儲(chǔ)配置：倉庫的面積？倉庫的管理是否井井有條，干凈整潔？倉管管理是否專業(yè)（6S管理）？
B. 物流配置：車輛數(shù)量，箱貨（鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)）、面包（城郊服務(wù)）、三輪（城區(qū)服務(wù)）配比情況，配送是否滿足？及時(shí)性如何？
C. 人員配置：團(tuán)隊(duì)人數(shù)，團(tuán)隊(duì)部門情況（銷售部、物流部、財(cái)務(wù)部、人事文員部），員工的工作情況、年齡情況和司齡情況？
D. 辦公環(huán)境：老板是否有獨(dú)立辦公室？是否有會(huì)議室？獨(dú)立財(cái)務(wù)室？文員辦公室等等。
E. 資金情況：根據(jù)倉庫貨物庫存量核算金額是一個(gè)有效評估手段，其次咨詢下屬員工工資發(fā)放是否及時(shí)？合作KA賬期資金情況等等。
4. 軟件配置：
A. 合作意愿：經(jīng)銷商的接待規(guī)格，合作細(xì)節(jié)的關(guān)心程度。這個(gè)條件很重要，強(qiáng)扭的瓜不甜。
B. 老板的學(xué)歷、學(xué)習(xí)能力、經(jīng)營理念和格局：火車跑的快，全憑車頭帶，老板是經(jīng)銷商的核心。
C. 市場信譽(yù)和口碑：從是市場上了解，從曾經(jīng)合作過的品牌商了解，有砸價(jià)、沖貨、截流貨款惡名者不能錄用。
D. 經(jīng)營產(chǎn)品的渠道情況和服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量和質(zhì)量。
E. 系統(tǒng)的配置和管理情況：業(yè)務(wù)人員日常工作、財(cái)務(wù)部門日常工作是否有軟件系統(tǒng)支持？平臺(tái)人員數(shù)據(jù)化配合是否吻合？
以上四個(gè)維度可以幫助你梳理目標(biāo)經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況，可以更好的評判品牌商產(chǎn)品的匹配程度，以上的條件達(dá)標(biāo)越多的經(jīng)銷商，綜合能力越強(qiáng)，但是有一點(diǎn)值得一提：并不是綜合能力越強(qiáng)的經(jīng)銷商越好，適合和匹配是第一選擇。
首先是重視合作意愿重要性，不管經(jīng)銷商的實(shí)力、行銷意識(shí)等條件再優(yōu)秀，如果他表現(xiàn)出對這個(gè)品牌不是很有信心和興趣，那么他就不會(huì)對這個(gè)品牌的推廣投入太多精力和資源。
經(jīng)銷商的一切優(yōu)勢都不能為廠家所用。需要注意的是經(jīng)銷商的合作意愿是可控的，廠方完全可以通過某些方法激發(fā)經(jīng)銷商的合作意愿。
其次是實(shí)力不是越大越好，恰恰相反，在經(jīng)銷商的實(shí)力能夠覆蓋廠家給他規(guī)劃的渠道、網(wǎng)絡(luò)和區(qū)域市場目標(biāo)前提下，經(jīng)銷商實(shí)力越小越好（尤其對中小企業(yè)而言），超出廠家目標(biāo)市場的實(shí)力并不能為廠家所用，相反太大的經(jīng)銷商往往市場反控力強(qiáng)、砸價(jià)沖貨"潛力”大，"客大欺廠”的"潛力”大。
寫在最后：
選擇經(jīng)銷商就像選擇婚姻的另一半，經(jīng)銷商和品牌商的關(guān)系也可以理解為夫妻關(guān)系，既然選擇了就要攜手生活下去，小矛盾總會(huì)有，但不可將“離婚掛嘴邊”。
企業(yè)開發(fā)市場一定要舍得花時(shí)間和精力去選擇一個(gè)合適的經(jīng)銷商，需知有什么樣的經(jīng)銷商就有什么樣的市場，在經(jīng)銷商選擇問題上草率妥協(xié)，會(huì)帶來無休無止的煩惱和慘重的代價(jià)。
先找一個(gè)經(jīng)銷商臨時(shí)應(yīng)急，湊合著用，不行了再換！抱著這種心態(tài)往往到想要更換經(jīng)銷商時(shí)發(fā)現(xiàn)市場已經(jīng)做亂、價(jià)格已經(jīng)穿底、通路上已有大量的即期/不良品積壓、部分超市已經(jīng)開始將該產(chǎn)品清場……
而這時(shí)候企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)：拯救一個(gè)曾經(jīng)做亂的市場，比啟動(dòng)十個(gè)新市場都難。
